Mempertahankan Keunggulan Kompetitif

Relationship Management - Mempertahankan Keunggulan Kompetitif;  Manajemen hubungan telah menjadi aspek bisnis selama transaksi bisnis telah ada. Pada tingkat paling dasar, Relationship Management adalah tentang interaksi dengan pelanggan. Dari perspektif yang lebih luas, seseorang dapat menganggap karyawan, pemasok, dan konsumen sebagai pelanggan, karyawan sebagai pelanggan internal organisasi. Relationship Management berkaitan dengan perlakuan dan manajemen kemitraan, koneksi, hubungan dan rantai antara entitas bisnis.

Untuk keperluan makalah ini, kami melihat Relationship Management (RM) sebagai kegiatan yang sadar dan terencana. Akan menyesatkan untuk menyarankan bahwa belum ada hubungan dalam bisnis atau fokus pada hubungan dengan perusahaan. Namun, dorongan RM, seperti yang diuraikan dalam beberapa waktu terakhir, menunjuk pada pendekatan yang lebih taktis dan strategis untuk berfokus pada pelanggan daripada fokus tanpa henti pada kompetisi.

Setelah krisis ekonomi tahun 90-an, banyak perusahaan mulai memeriksa kemungkinan manfaat yang bisa diperoleh dari negosiasi yang kurang kuat, kedekatan dengan pemasok dan pembentukan hubungan konstruktif dengan para pemangku kepentingan strategis. Ini tidak menunjukkan bahwa RM didirikan di AS, atau belum ada sebelumnya; Jepang telah menyempurnakan RM dan nilai-konkretisasi menjadi bentuk seni berdasarkan struktur sosial dan kepercayaan komunal.

RM sendiri tidak hanya memiliki banyak jenis tetapi juga banyak level. Pabrikan memiliki pemasok dan pengguna akhir sebagai pelanggannya; pengecer memiliki produsen dan pengguna akhir sebagai pelanggannya, dan produsen, pemasok dan setiap organisasi dengan agenda taktis atau strategis memiliki pelanggan internal. Baca juga tentang: Orang yang kamu cintai

Ulasan Sastra

Ada beberapa sub jenis Manajemen Hubungan yang diperkenalkan oleh penulis, pemasar dan pakar bisnis, mulai dari Manajemen Hubungan Pelanggan yang paling dikenal (Buttle, 2004; Kracklauer, Mills Seifert, 2004) hingga Customer Centricity (Gummesson, 2008); Manajemen Hubungan Pelanggan yang Kolaboratif (Kracklauer, Mills Seifert, 2004); Manajemen Hubungan Rantai Pasokan (Kracklauer, Mills Seifert, 2004), Manajemen Hubungan Rantai Pasokan Terpadu (Kracklauer, Mills Seifert, 2004), dan sebagainya. Hines (2006) menggambarkan tiga jenis hubungan: aliansi strategis, kemitraan fungsional dan kemitraan sepihak. Donaldson O'Toole (2007) menguraikan empat jenis hubungan: kemitraan, persahabatan, permusuhan, dan detasemen. Diskusi kami di sini berpusat pada empat komponen Manajemen Hubungan Pelanggan: Identifikasi Pelanggan, Daya Tarik Pelanggan, Retensi Pelanggan dan Pengembangan Pelanggan; yang semuanya, untuk keperluan makalah ini, kami akan mempertimbangkan semua ini di bawah istilah Relationship Management; Relationship Marketing, manajemen, bukan kerja sama dengan pelanggan; yang terakhir menjadi pekerjaan manajemen hubungan, tidak dalam lingkup makalah ini tetapi karena dari perspektif konseptual, perbedaan antara keduanya mungkin tidak sesederhana dan ditandai, dapat disebutkan atau dibahas secara sepintas.

Secara tradisional, RM adalah aktivitas (atau non-aktivitas) yang melibatkan basis data pelanggan elektronik pelanggan atau konsumen organisasi, yang melaporkan perilaku pembelian konsumen. Sementara itu, RM menggali jauh lebih dalam dari ini: melakukan penelitian intensif pada pelanggan dan perilaku pelanggan dan menggunakan hasil penelitian tersebut untuk (kembali) merancang budaya bisnis. RM, pada tingkat strategisnya, mengadvokasi budaya bisnis dengan fokus terkonsentrasi pada pelanggan daripada pada produk atau penjualan, tetapi apa yang tampaknya menjadi kartu truf terbesar dan dalam RM adalah kesetiaan. Konsentrasi yang berpusat pada pelanggan dalam hubungan bisnis belakangan ini telah memaksa gerakan ke arah tujuan bersama dan manfaat bersama, dan agar ini berhasil, harus ada komitmen; masing-masing pihak berkomitmen untuk tujuan pribadi mereka tetapi juga untuk tujuan bersama; masing-masing pihak memiliki kompetensi untuk melaksanakan tanggung jawab mereka dan percaya dan mengandalkan, memiliki harapan yang percaya diri dan positif bahwa pihak lain akan bertindak dalam ambisi perjanjian.

Fokus pada pelanggan (yang merupakan dasar untuk keberadaan relasional) melintasi konsep-konsep tertentu: harga, kualitas, inovasi, keandalan produk, keandalan layanan terkait dan reputasi merek. Pada premis yang telah terbukti bahwa lebih mudah dan lebih murah untuk mempertahankan pelanggan daripada mendapatkan yang baru atau mendapatkan kembali yang hilang, pelanggan RM pada konsep-konsep yang sudah dibahas harus menjadi tujuan bisnis kontemporer.

Berbagai jenis RM telah diidentifikasi, mulai dari transaksi, kolaborasi dan pembentukan aliansi, yang juga dikenal sebagai kemitraan atau pertukaran nilai tambah. Aliansi ini adalah kemitraan dengan pemasok yang melibatkan pengaturan saling menguntungkan di mana usaha pemotongan biaya secara bersama-sama ditangani oleh pembeli dan penjual, penjual dianggap sebagai perpanjangan dari organisasi pembeli. Hubungan bisnis antara pemasok Jepang yang menggunakan JIT adalah contoh yang baik. Misalnya Toyota memegang aliansi yang kuat bahkan dengan vendor tingkat ke-3. Hasil kemitraan semacam itu berarti nilai tambah, mengurangi biaya produksi dan transportasi, jaringan pasokan dan pengiriman yang lebih mulus, dan pemeliharaan kualitas yang luar biasa, sesuai pertimbangan TQM.

Secara tradisional, perusahaan disibukkan oleh persaingan ketat, strategi bisnis yang diinduksi perusahaan dan dikendalikan perusahaan, fokus pada keuntungan jangka pendek dan strategi dan pengambilan keputusan independen. Keberadaan transaksional ini berarti lebih fokus pada persaingan daripada pelanggan, konsentrasi pada keuntungan jangka pendek daripada keuntungan strategis jangka panjang dan kemungkinan buta terhadap peluang untuk ekspansi dan perubahan. Perusahaan-perusahaan yang berpikiran strategis saat ini sibuk dengan kemitraan dengan perusahaan lain, kolaborasi dan koaksiasi, tanpa batas, pengambilan keputusan bersama dan fokus pada manfaat jangka panjang. Dengan iklim bisnis saat ini, orang dapat dengan mudah melihat lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat di mana produsen akan memiliki kemitraan yang paling bermanfaat dengan setiap anggota rantai pasokan dan konsumen, sebuah skenario di mana produsen akan menjalankan 'pabrik virtual' dengan efektif dan efisien penggunaan jaringan rantai nilai tanpa batas oleh lokasi geografis atau pertimbangan.

RM berfungsi pada level strategis, taktis dan operasional. Bisnis yang berorientasi pada produk memastikan kinerja produk mereka yang efektif, dalam desain, fitur dan output; bisnis yang berorientasi produksi (tidak harus bingung dengan yang berorientasi pada produk) percaya pada produksi massal pada skala murah dengan anggapan bahwa pelanggan menggunakan harga rendah sebagai pertimbangan tunggal; bisnis yang berorientasi penjualan menempatkan banyak stok dalam periklanan, promosi dan hubungan masyarakat sementara perusahaan yang berfokus pada pelanggan berusaha untuk memahami preferensi pelanggan dan perilaku pembelian serta memodelkan kegiatan bisnisnya sesuai dengan ini. Ini dianggap RM strategis. Level operasional berkaitan dengan mengotomatisasi proses manajemen pelanggan menggunakan aplikasi dan perangkat komputer di seluruh pasar, tenaga penjualan, dan kategori layanan. RM Taktis berkaitan dengan penggunaan data dari aplikasi komputer manajemen pelanggan untuk menambah nilai bagi pelanggan dan perusahaan.

Walaupun akan sangat berguna untuk menjalankan database pelanggan untuk menjaga organisasi tetap sinkron dengan informasi lengkap dengan pelanggannya, RM terutama dari perspektif strategis menggali lebih dalam daripada sekadar perangkat lunak; ini berkaitan dengan strategi 'tarik', membiarkan keinginan dan kebutuhan pelanggan menentukan produk dan layanan apa yang ditawarkan, daripada sebaliknya, menggunakan strategi berorientasi produksi untuk 'mendorong' produk dan layanan yang mungkin atau mungkin tidak perlu, tetapi yang pada akhirnya tidak memuaskan pelanggan.

Perusahaan menghasilkan lebih banyak pendapatan ketika mereka puas - dan karena ini mempertahankan - pelanggan mereka. Dengan ini dikemukakan bahwa fakta ekonomi sederhana bahwa retensi pelanggan lebih murah daripada daya tarik pelanggan memberikan pelanggan dengan kepentingan intrinsik untuk kinerja bisnis daripada apa pun.

Pelanggan

Diskusi tentang RM, atau bahkan hubungan pemasaran, tidak mungkin dilakukan dengan mengesampingkan kata 'pelanggan'. Pelanggan adalah objek - dan terkadang juga subjek - dari RM. Pencapaian RM yang efektif konsisten dengan kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, loyalitas pelanggan dan sejumlah sub-konsep yang diawali dengan kata 'pelanggan'.

Tetapi sementara diketahui apa yang diwakili pelanggan, tidak selalu diketahui siapa pelanggan itu atau berapa banyak representasi berbeda dari pelanggan yang kita miliki.

Pabrikan kendaraan misalnya akan memiliki pemasok bahan mentah di tingkat, mitra distribusinya, dan pengguna akhir yang sebenarnya. Dari sudut pandang bisnis, semua ini adalah pelanggan dan meskipun hanya ada satu konsumen. Basis dari RM antara pelanggan yang berbeda ini (dan bahkan antara berbagai tingkat pelanggan yang berbeda - tingkatan pemasok misalnya) bisa sangat besar. Manajemen Hubungan Pelanggan dalam arti sebenarnya hanya merujuk kepada pengguna akhir atau konsumen dalam hal ini, karena skema tarik-menarik dan retensi mungkin tidak berlaku untuk pemasok tingkat pertama, meskipun pengembangan akan, meskipun dari perspektif yang berbeda.

Dalam bisnis, pelanggan bukanlah seseorang yang membayar barang dan jasa; itu jelas merupakan unit yang memiliki beberapa saham yang cukup besar - bukan saham dalam bisnis dan yang inputnya berkontribusi dalam satu atau lain cara ke garis bawah. Dengan cara yang sama, karyawan dalam suatu organisasi adalah pelanggan; pelanggan internal. Paradoksnya, begitu pula manajemen senior; dan manajemen menengah dan junior. Pada konsep 'keiretsu', orang Jepang membawa kata 'pelanggan' ke tingkat yang berbeda. Kaoru Ishikawa, salah satu dari lima guru Manajemen Kualitas, menggantikan bahwa ketika dia menyarankan bahwa 'proses selanjutnya adalah pelanggan Anda' sebagai pepatah yang tepat untuk dorongan menuju kepuasan pelanggan. Bagi Ishikawa, pelanggan bukan sekadar obyek, itu menjadi aktivitas, proses, tujuan.

Manajemen Hubungan Rantai Pasokan

Dari perspektif manajemen rantai pasokan, RM berpusat pada pemain utama: pabrikan dan pemasok. Mungkin ada beberapa pemasok, beberapa tingkatan pemasok dan beberapa jenis pemasok (pengecer, pengecer, dll). Jelas akan ada pengguna akhir. Yang paling penting adalah hubungan antara produsen dan pemasok utama.

Tiga tipe utama tipe hubungan dalam rantai pasokan dengan ini diidentifikasi: permusuhan, transaksional, dan strategis. Kedua set otoritas pada subjek berpendapat bahwa hubungan transaksional (sebagai lawan dari varietas relasional) memiliki fokus transaksional daripada kemitraan; lebih berorientasi pada kompetisi daripada kolaborasi; menguntungkan perusahaan dan bukannya menguntungkan bagi kemitraan; bersifat independen dan oleh karena itu rabun daripada saling tergantung dan hanya dapat bertahan untuk jangka pendek.

Secara strategis, ini adalah tipe relasional yang dianggap sebagai kemitraan. Kemitraan tradisional adalah antara produsen dan pemasok utamanya. Ada juga kemitraan lateral, antara pesaing; kemitraan pembeli antara perusahaan dan pelanggan akhirnya dan / atau perantara; kemitraan internal yang merujuk pada konsep pelanggan internal di dalam organisasi dan lintas departemen fungsional.

Suatu hubungan dianggap bermusuhan ketika ada ketakutan, ancaman (apakah diam-diam atau terang-terangan) dan paksaan (apakah esoterik atau aktual). Dalam bisnis manufaktur otomotif misalnya, produsen dapat memiliki hubungan permusuhan dengan pemasok jika daya tawar produsen cukup besar dalam kasus di mana persentase yang baik dari produk pemasok dibeli oleh pabrik atau rantai mereka. Dalam kasus seperti itu, pabrikan berusaha untuk mendapatkan nilai dengan hanya mengejar kepentingannya sendiri; mandiri secara strategis (bukan saling tergantung); berkomunikasi secara sepihak; mempengaruhi keputusan dengan menggunakan kekerasan atau ancaman kekerasan; menggunakan penawaran kompetitif daripada membangun hubungan strategis dengan beberapa pemasok; dan mengakar semua diskusi, perjanjian, syarat dan ketentuan dalam kontrak formal terperinci.

Sebagian besar, RM dalam rantai pasokan bersifat vertikal, karena kemitraan dibangun dengan perusahaan di sepanjang rantai nilai. Beberapa perusahaan tidak menyadari nilai apa pun karena pelanggan / konsumen mereka RM dipisahkan dari manajemen hubungan pemasok mereka; agar jaringan rantai pasok berkembang secara efektif, membangun kemitraan hanyalah sarana, bukan tujuan itu sendiri. Pembentukan kemitraan semata tidak menyarankan langkah kolektif menuju tujuan bersama. Agar itu ada, kemitraan harus kolaboratif. Kolaborasi melibatkan investasi yang signifikan dari mereka yang terlibat saling pengertian, visi bersama, sumber daya bersama, pencapaian tujuan bersatu, kepercayaan, kepercayaan, dan saling ketergantungan fungsional lengkap.

Manajemen Budaya dan Hubungan

Budaya mengacu pada cara hal-hal dilakukan dan telah dilakukan dalam suatu organisasi atau pengaturan sosial untuk periode yang cukup lama. Budaya menentukan pola perilaku; itu diintegrasikan ke dalam kerangka perilaku seseorang atau sekelompok orang; itu adalah hasil dari tidak hanya belajar, tetapi memperoleh pola perilaku, dan itu adalah kumpulan perilaku, sikap, sifat-sifat karakter, keyakinan dan keyakinan yang dimiliki oleh sekelompok orang.

Perbedaan budaya tidak hanya dapat membatasi keberhasilan fungsional hubungan, itu dapat menggagalkan efektivitas RM, atau menghentikannya sepenuhnya. Perbedaan budaya mencakup ciri-ciri kepribadian, perbedaan gender, perbedaan geografis, sosial dan bisnis. Budaya sosial mendefinisikan bagaimana orang mengelola hubungan, dan karenanya efektif, sejauh mana hubungan dapat dikelola dengan baik. Masalah budaya perusahaan dengan tepat menangkap masalah RM dan sejauh mana hubungan dapat berhasil di dua atau lebih perusahaan: Inti dari budaya perusahaan adalah keyakinan organisasi tentang bagaimana bisnisnya akan diberlakukan. Lalu ada budaya berdasarkan geografi; Budaya negara menentukan budaya perusahaan sebagian besar. Salah satu penentu utama budaya negara dan perusahaan mungkin sejauh mana orang menghargai hubungan pribadi. Sementara hubungan jangka panjang dari dua perusahaan di Asia dapat dipertahankan terutama karena beberapa koneksi pribadi sebelumnya, hubungan jangka panjang dari dua perusahaan di AS dapat dipertahankan terutama pada perbaikan garis bawah kedua perusahaan. Sementara menggunakan paksaan sebagai saluran untuk RM yang baik mungkin merupakan strategi negosiasi yang efektif di AS misalnya, itu dapat dianggap sebagai penghinaan besar di banyak bagian Asia dan dapat menyebabkan pemutusan hubungan bisnis yang baik secara prematur.

Dari perspektif budaya negara, telah disarankan bahwa Perancis tidak tertarik pada apakah mereka disukai; orang-orang Amerika tidak sabar dan bernegosiasi untuk mengikat setiap ujung, sebagai lawan dari Cina yang bernegosiasi hanya untuk membangun hubungan yang lebih baik, tidak untuk mengikat ujung longgar sekaligus, karena sejauh yang mereka khawatir negosiasi tidak pernah berakhir; orang Italia dan Jerman tidak pernah menawarkan pujian sebelum mereka mengkritik; orang India merasa bahwa gangguan selama diskusi adalah cara untuk menumbuhkan lebih banyak pemahaman; orang Amerika dikatakan terlalu banyak bicara dan akan mengajukan pertanyaan pribadi yang mungkin tidak disukai orang dari budaya lain. Klasifikasi ini mungkin terlalu umum dan tipe-casted, tetapi jika mereka akan diterima (atau bahkan ditoleransi) sebagai faktual, maka itu wajar bahwa manajemen hubungan pelanggan dengan memiliki hasil dan hasil yang berbeda di negara yang berbeda dengan budaya yang berbeda dan orang yang berbeda . Sebagai prasyarat untuk pengelolaan hubungan yang efektif karena itu, pemahaman yang berguna tentang sikap dan harapan pribadi dan sosial dari pihak lain dapat membantu kemitraan.

'Guanxi' adalah cara budaya Cina dalam berinteraksi dan mengelola hubungan dalam bisnis. Ini mendorong rantai pasokan dan jaringan berdasarkan interaksi dan negosiasi antara anggota keluarga, teman dan orang-orang yang dipercaya. Siapa pun di luar lingkaran kepercayaan ini cenderung diperlakukan dengan curiga, dan permusuhan paling buruk. Sebagai contoh, dalam pengelolaan hubungan antara perusahaan internasional, subjek yang tidak termasuk dalam lingkaran kepercayaan cenderung memiliki batas nol untuk kemampuan manuver dalam negosiasi dan diskusi. Pemberian hadiah yang merupakan elemen penting dari 'Guanxi' dapat dipandang sebagai tidak etis atau tidak pantas oleh pihak lain atau calon mitra.

Mungkin mudah untuk menyarankan bahwa pembentukan hubungan tidak boleh dengan cara apa pun dipengaruhi oleh budaya. Namun, jika masalah budaya cenderung membatasi kemampuan organisasi untuk memanipulasi atau bermanuver dalam hubungan bisnis, itu berarti bahwa realisasi, identifikasi dan modifikasi masalah budaya harus menjadi titik yang valid dalam pembentukan tujuan yang ditetapkan untuk manajemen efektif bisnis yang bermakna. hubungan. Capon (2004) tampaknya setuju ketika dia mengatakan bahwa 'semua orang hidup budaya, tetapi hanya orang pintar yang mampu mengelolanya'.

Agar RM berhasil, harus ada pasokan keandalan yang konstan antara dan di antara semua pihak. Setiap pihak dalam hubungan harus memiliki keyakinan bahwa pihak lain berada dalam posisi untuk memberikan seperti yang dijanjikan, dan akan. Di sinilah masalah kepercayaan muncul. Kepercayaan adalah salah satu anteseden terpenting bagi kemitraan bisnis yang sukses; di bidang ritel, banyak pembelian berulang dan pertimbangan pembelian dibuat berdasarkan kepercayaan produk, kepercayaan toko, kepercayaan merek, atau kombinasi dari semuanya.

Manajemen Kepercayaan dan Hubungan

Banyak upaya telah dilakukan untuk mendefinisikan atau (gagal untuk,) menggambarkan konsep kepercayaan yang tampaknya sulit dipahami. Banyak definisi yang telah ditawarkan, beberapa telah sangat berbeda, tetapi sebagian besar telah konsisten pada isu sentral: bahwa kepercayaan adalah antisipasi oleh salah satu yang lainnya tidak akan mengambil keuntungan yang tidak semestinya. Kepercayaan adalah harapan bahwa orang lain tidak akan mengambil keuntungan yang tidak semestinya; itu adalah kerentanan yang dipilih dari satu pihak untuk menjadi rentan terhadap kemungkinan ketidakadilan dan keegoisan pihak lain; itu adalah kepercayaan pada integritas orang dan pihak lain; itu hanya ada di mana ada risiko dan ketidakpastian yang berkonotasi bahwa konsep kepercayaan terkait dengan kemungkinan oportunisme oleh satu atau lebih pihak. Karena itu, melakukan kepercayaan adalah sama dengan menjalankan manajemen risiko.

Dorongan dalam semua definisi itu pada dasarnya sama; bahwa kepercayaan adalah antisipasi perilaku atau tindakan berdasarkan perjanjian yang dinyatakan atau diam-diam bahwa pihak lain tidak akan bertindak untuk kepentingannya sendiri. Sementara definisi konsisten, perlakuan konsep, konstruk dan hubungannya dengan teori dan praktik manajemen tampaknya berbeda. Ada sangat sedikit penelitian empiris untuk memverifikasi bagaimana fungsi kepercayaan dalam bisnis atau apa yang menentukan kepercayaan.

Model, Jenis dan Konstruksi Kepercayaan

Ada banyak sekali pandangan tentang model, tipe dan konstruk kepercayaan. Ada tiga jenis kepercayaan: berbasis pencegahan (kepercayaan yang ada atas dasar bahwa oportunisme akan memiliki konsekuensi yang mengerikan); berbasis pengetahuan (kepercayaan berdasarkan tindakan yang dapat diprediksi) dan berbasis identifikasi (kepercayaan berdasarkan pada asosiasi emosional antara para pihak). Demikian pula, ada 3 sumber kepercayaan: berbasis proses (kepercayaan yang didasarkan pada hubungan pertukaran umur panjang yang cukup); berbasis karakteristik (kepercayaan berdasarkan sosial atau karakteristik kelompok lain) dan berbasis kelembagaan (bujukan kepercayaan oleh lembaga sosial.

Kepercayaan didasarkan pada 5 proses kognitif: proses perhitungan; proses prediksi - yang sama dengan perhitungan kecuali bahwa analisis di sini lebih kualitatif daripada kuantitatif; proses kemampuan; proses intensionalitas - penilaian motif dan niat pihak lain; dan proses transferensi - situasi di mana kepercayaan didasarkan pada referensi tepercaya dari pihak ketiga.

Proses yang diuraikan di sini tidak harus menantang teori konseptual; mereka lebih mewakili sudut pandang yang berbeda berdasarkan lingkungan dan apakah kepercayaan dipandang sebagai konstruksi sosial atau bisnis, dan apakah ini saling eksklusif. Tampaknya proses intensionalitas sedikit berlebihan; penafsiran niat wali amanat dapat dianalisis berdasarkan proses perhitungan atau prediksi.

Semakin dalam pemeriksaan kepercayaan sebagai sebuah konsep dan sebagai bilangan bulat intrinsik dalam praktik bisnis, semakin sulit untuk dipahami. Jika kontrak, perjanjian, atau implikasi hukum, yang dapat kita sebut 'perangkat tata kelola', memang ada, maka perangkat ini dibuat karena salah satu atau kedua belah pihak tidak saling mempercayai. Ini tidak mengacu pada ketidakpercayaan, tetapi tidak adanya kepercayaan. Literatur yang baru lahir telah mengusulkan bahwa tidak adanya kepercayaan oleh seorang wali dapat didasarkan pada fakta bahwa wali tidak tahu apa-apa tentang wali dan karena itu telah memutuskan untuk tidak mengambil risiko kepercayaan. Karena ini tidak berarti bahwa tidak adanya kepercayaan dari wali didasarkan pada pengetahuan dan / atau pengalaman tindakan wali, itu bukan ketidakpercayaan, tetapi tidak adanya kepercayaan.

Hubungan dan Kepercayaan

Kedua konsep ini tidak sama, tetapi dalam lingkungan bisnis saat ini, pembahasan satu memunculkan yang lain. Tidak seperti hubungan yang baru saja ada, kepercayaan bukanlah sesuatu yang diberikan. Kepercayaan, seperti rasa hormat yang disatukannya, diperoleh; dengan demikian kepercayaan tidak bisa ada tanpa kepercayaan, yaitu kemampuan untuk mendapatkan kepercayaan, kemampuan untuk dipercaya. Kepercayaan dapat berakar pada kepercayaan orang beriman bahwa pihak lain memiliki integritas, nilai-nilai dan rasa etika yang baik, dan karenanya dapat dipercaya. Kepercayaan harus menjadi ayah, yang harus ditanggung oleh perusahaan dan organisasi itu sendiri, dan ini, dengan menjalankan organisasi menggunakan seperangkat nilai dan etika yang terlihat. Kepercayaan dan ketidakpercayaan harus dipahami sebagai satu 'konstruksi bipolar', yang secara diametris ada dalam sebuah kontinum.

Area untuk Penelitian Lebih Lanjut

Sebagai perusahaan yang mengklaim hidup berdasarkan kepuasan pelanggan dan manajemen hubungan yang sukses sebagai kunci keunggulan kompetitifnya, Toyota tidak mengharapkan ketiadaan kesalahan total meskipun terus mendorongnya. Toyota Production System memang menyediakan beberapa mode pendeteksian dan perbaikan kesalahan saat terjadi, tetapi tidak semua kesalahan diperbaiki, terutama karena tidak semua kesalahan mudah terlihat atau terlihat.

Kasing dari pedal gas lengket, tikar lantai obstruktif dan Sudden Unintended Acceleration (SUA) adalah kasus dalam poin. Pedal gas sebagai komponen mungkin tidak lengket ketika mobil digerakkan dan diuji di pabrik Toyota, juga tidak akan ada akselerasi tak terduga yang muncul dengan sendirinya. Meskipun demikian, ini adalah kesalahan pabrikan yang ditangani oleh Toyota dan menarik kembali kendaraan untuk mengganti komponen yang rusak dengan biaya Toyota sendiri. Ini tidak berarti bahwa pelanggan dapat dengan mudah lupa atau bahwa kepercayaan mereka tidak terpengaruh, terutama karena kematian seluruh keluarga dalam kecelakaan Lexus setelah SUA terjadi tetapi kecelakaan ini mungkin telah menekuk (tidak menghancurkan) kesetiaan merek dan kepercayaan terkemuka di dunia. pembuat mobil, jika pelanggan menilai bahwa kepuasan jauh melebihi kesalahan. Penarikan kembali kendaraan dan janji Toyota untuk mengganti semua pedal gas yang rusak dapat menunjukkan kekhawatiran bawaan bagi pelanggan.